लिदेराज्गो.

Los Sistemas de Liderazgo de los Consejeros Delegados।

Charles M. Farkan y Suzy Wetlaufer.

Resumen।

Los consejeros delegados inspiran sentimientos que van desde el respeto reverencial a la ira, pero hay pocas dudas a cerca de su importancia en el mundo empresarial. Sus decisiones cambian empresas y vidas. Pero, ¿qué hace el COD durante todo el día? ¿A dónde va? Charles Farkas y Suzy Wetlaufer analizaron entrevistas con 160 consejeros delegados de todo el mundo y examinaron las actitudes, actividades y comportamientos que constituyen las respuestas a estas preguntas. Al principio, los autores pensaron que podían encontrar 160 métodos diferentes de abordar el liderazgo. En su lugar, identificaron solamente 5, cada uno con su centro de atención especifico: la estrategia, las personas, la pericia, los controles o el cambio.
No importa cuál sea la actividad de una empresa o dónde esté ubicada, su COD debe desarrollar una filosofía sobre la mejor manera de añadir valor. Esta filosofía determina el sistema de liderazgo del COD. Por ejemplo, Al Zelen, COD de Gillette, es un líder clásico de los activos humanos: todos los años dirige personalmente 800 evaluaciones de resultados. Richard Rosenberg, presidente de Bank America, es un típico líder de casillas: dedica la mayor parte de su tiempo a diseñar controles estrictos que ayuden a su empresa a funcionar en un entorno altamente regulado.
¿Es el método de un COD de abordar el liderazgo sencillamente una cuestión de estilo personal? No necesariamente. Los autores descubrieron que en las empresas con más éxito, el COD adopta el sistema que cubre las necesidades de la organización y la situación empresarial que tiene entre las manos. En unas ocasiones el método encaja con la personalidad del COD, en otras no. Los autores también descubrieron que algunos COD no utilizan un sistema de liderazgo consecuente. Eso es un error. Hay demasiadas cosas en juego para que un COD dirija sin el compromiso y la claridad que uno de los cinco sistemas puede ofrecer.

La verdad es que no hay escasez de escuelas de ciencias empresariales para formar todo tipo de especialistas: contables, ingenieros, financieros, expertos en tecnología, especialistas en información, comerciantes y, desde luego, directores generales, que pueden elegir entre cientos, sino miles, de programas MBA. Pero, ¿dónde hay una escuela para la persona encargada de conseguir los mejores resultados de todos los miembros de la organización? No hay una escuela para los COD, excepto la escuela de la experiencia. Los consejeros delegados deben aprender en el trabajo cómo dirigir una empresa, y deben hacerlo mientras todas las personas con intereses en la empresa están observando.
El trabajo del COD no se puede comparar con el de ningún otro de la organización. Es infinito. Los altos ejecutivos son, por definición, los responsables últimos de todas las decisiones y acciones de todos los miembros de la empresa, incluyendo aquellas decisiones y acciones de las que no son conscientes. A los COD –incluso a los nuevos- se les permite cometer muy pocos errores. Por lo tanto, no debe sorprendernos que nuestro estudio revele que entre el 35% y el 50% de todos los COD son sustituidos en el plazo de 5 años. Esto resulta muy costoso para cualquier organización, porque ninguna empresa puede perder a su líder sin perder, aunque sea temporalmente, cierto sentido de identidad y orientación.
Hace dos años, nuestro interés por la función del COD nos motivó a iniciar un amplio estudio sobre cómo lideraban los altos ejecutivos. Durante 12 meses, entrevistamos a 160 directores ejecutivos de todo el mundo, la mayoría de los cuales estaban dirigiendo grandes empresas de sectores tan diversos como la minería del oro, la informática y los refrescos. Nuestro objetivo era examinar el conjunto de actitudes, actividades y comportamientos que determinaban cómo estos ejecutivos gestionaban sus organizaciones. Para ser honestos, al iniciar el proyecto considerábamos la hipótesis de que podríamos encontrar 160 métodos diferentes de abordar el liderazgo. No fue así. De nuestros datos solamente surgieron 5 sistemas diferentes.
No importa donde esté situada la empresa o lo que haga, su COD debe desarrollar una filosofía guía sobre cuál es la mejor manera de poder añadir valor. Esta filosofía determina el sistema de liderazgo del COD. Con el término sistema nos estamos refiriendo a qué áreas de política empresarial –por ejemplo, planificación estratégica, I+D, o contratación- reciben más atención; qué tipos de personas y comportamientos valora el COD en la organización; qué decisiones toma personalmente o delega; y cómo pasa el día. Un sistema de liderazgo es un estilo de gestión coherente y explícito, no un reflejo del estilo personal. Esta es una distinción vital. Descubrimos que en las empresas eficaces, el COD no se limita a adoptar un sistema de liderazgo que encaje con su personalidad, sino que adopta el que mejor cubre con las necesidades de la organización y la situación empresarial que tiene entre manos. ¿Está creciendo explosivamente o se trata de un sector ya maduro? ¿Cuántos competidores hay y cuán fuertes son? ¿Es importante la tecnología, y si es así, hacia dónde va? ¿Cuáles son el capital y los activos humanos de la organización? ¿Qué constituye una ventaja competitiva sostenible o cuánto le falta a la empresa para lograrla? La respuesta a preguntas como éstas determinan cuál de los siguientes 5 sistemas de liderazgo adoptara un COD eficaz.

1. El sistema de la Estrategia. El COD que utiliza este sistema cree que su trabajo más importante es crear, probar y diseñar la implantación de una estrategia a largo plazo que, en algunos casos, se extiende a un futuro lejano. Su posición supervisando todas las áreas de la corporación le da, según él, la capacidad única de determinar la distribución de recursos y la orientación optima de la empresa. A diario dedica su tiempo a actividades con las que pretende determinar el punto de partida (la organización la situación empresarial actual) y el punto de llegada (la posición de mercado más ventajosa en el futuro). Este COD dedica aproximadamente el 80% de su tiempo a cuestiones externas de las operaciones de la organización –clientes, competidores, avances tecnológicos y tendencias del mercado- en contraposición a cuestiones internas como contratación o sistemas de control. Por lo tanto, suele valorar a los empleados en quienes puede delegar las actividades cotidianas de la organización, así como a aquellos que tienen excelentes cualidades de análisis y planificación.

2. El sistema de los Activos Humanos. En marcado contraste con el COD del grupo anterior, el COD de activos humaos cree que la formulación de la estrategia está muy cerca de los mercados, en las unidades de negocio. Según estos COD, su principal tarea es comunicar ciertos valores, comportamientos y actitudes a sus organizaciones, gestionando atentamente el crecimiento y desarrollo de los individuos. Estos ejecutivos viajan constantemente, dedican la mayor parte de su tiempo a actividades relacionadas con el personal, tales como contratación, evaluaciones de resultados y planificación de carreras profesionales. Su objetivo es crear un universo de COD satélites: personas en todos los niveles de la organización que actúen y tomen decisiones como lo haría el COD. No es de sorprender que estos ejecutivos valoren a los empleados que llevan mucho tiempo en la empresa y que, en consecuencia, muestran comportamientos “al estilo de la empresa”, en contraposición a los denominados inconformistas, que no siempre se adhieren a las normas de la organización.

3. El sistema de la Pericia. Los ejecutivos que dirigen utilizando este sistema creen que la responsabilidad más importante del COD es seleccionar y difundir por toda la corporación un área de conocimientos especializados que se conviertan en fuente de una ventaja competitiva. Sus horarios muestran que dedican la mayoría de su tiempo a actividades relacionadas con el cultivo y la mejora continua de los conocimientos especializados, como por ejemplo, estudiar nuevas investigaciones tecnológicas, analizar los productos de los competidores y reunirse con ingenieros y clientes. Con frecuencia se centran en diseñar programas, sistemas y procedimientos, tales como políticas de promoción y planes de formación, que recompensan a las personas que adquieren los conocimientos y los comparten más allá de los limites de las unidades de negocio y de las funciones. Estos COD suelen contratar a personas que posean los conocimientos especializados, pero también buscan candidatos con metes flexibles, que sean imparciales y que demuestren deseos de estar inmersos –adoctrinados no es una palabra demasiado fuerte- en esos conocimientos.

4. El sistema de las Casillas. El COD de este tipo cree que puede añadir más valor a su organización creando, comunicando y supervisando un conjunto explicito de controles –financieros, culturales o ambos- que aseguren comportamientos uniformes y predecibles y experiencia para clientes y empleados. El COD que utiliza este sistema cree que el éxito de su empresa depende de la capacidad de proporcionar a los clientes una experiencia coherente y libre de riesgos. En consecuencia, estos ejecutivos dedican su tiempo a atender las excepciones de su controles de la organización, como unos resultados trimestrales por debajo de lo previsto, o un proyecto que no va a finalizar a tiempo. Además, dedica más tiempo que los otros COD a desarrollar políticas y procedimientos detallados y normalizados, y recompensas para reforzar los comportamientos deseados. Finalmente, estos ejecutivos tienden a valorar la antigüedad dentro de la organización, con frecuencia ascienden a personas con muchos años de servicio al equipo empresarial y rara vez contratan ejecutivos de alto nivel de fuera de la empresa.

5. El sistema del Cambio. Los ejecutivos de este tipo se guían por la creencia de que la función fundamental del COD es crear un entorno de reinvención continua, aunque ese entorno produzca ansiedad y confusión, lleve a algunos errores estratégicos y perjudique temporalmente al rendimiento económico. Al contrario que el COD que emplea el sistema de la estrategia, este COD se centra no en un punto concreto de llegada para su organización, sino en el proceso de llegar hasta allí. Igualmente, hay un profundo contraste entre su centro de atención y el del líder de las casillas: los sistemas de control, informes por escrito, ciclos de planificación, políticas y reglas no parecen tener iteres para los denominados agentes del cambio. En vez de eso, dedica aprox. el 75% de su tiempo a conferencias, reuniones y otras formas de comunicación para motivar a los miembros de su organización para que adopten el gestalt del cambio. Pasa sus días sobre el terreno, reuniéndose con muy distintos tipos de personas con intereses en la empresa, desde clientes a inversores, pasando por proveedores y empleados de prácticamente todos los niveles de la organización. Por lo tanto, no debe sorprendernos que valore a personas que podríamos denominar agresivas e independientes, personas que ven sus puestos de trabajo no como un derecho, sino como una oportunidad para mejorar que se debe aprovechar todos los días. La antigüedad importa poco al agente del cambio: la pasión, la energía y la apertura hacia un nuevo y reinventado mañana, les importa mucho más.




El articulo original fue publicado en Harvard Business Review (HBR) de mayo-junio de 1996.