Por Randall S. Peterson.
Profesor asociado de conducta organizacional del London Business School.
Tal como lo demuestra la evidencia, la parte más importante del trabajo de todo Gerente General consiste en seleccionar y administrar al equipo de la plana mayor. Lo anterior responde a varias necesidades, tales como la de recibir información confiable por parte de los demás gerentes para poder tomar decisiones acertadas, contar con el apoyo de la plana mayor para llevar a cabo cambios a gran escala, y tener la certeza que aunque cambien los gerentes perdurará el legado de la empresa, es decir, sus principios y prácticas.
En el acelerado mundo de los negocios de hoy en día, no es difícil que los rivales logren imitar productos, estrategias de marketing e incluso procesos de fabricación. Sin embargo, lo que no pueden imitar es la sana interacción de las personas, característica esencial de todo equipo de gerentes de la plana mayor que se precie de un desempeño a más alto nivel. Tal como señala Donald Campbell de la Universidad del Estado de Pennsylvania en un artículo de1987, un equipo gerencial de máximo nivel que sistemáticamente logra identificar, escoger e implementar estrategias de éxito, constituye la mayor ventaja de una empresa, pues no es algo que los competidores puedan imitar fácilmente. ¿Pero cómo suelen dirigir los gerentes generales a sus equipos? ¿Existen ciertas estrategias que funcionen mejor que otras? Por mi parte, he llegado a varias conclusiones importantes como consecuencia de una serie de investigaciones que he realizado sobre el tema en los últimos diez años.
Un estilo de administración personal.
La mayoría de los gerentes generales posee una sólida noción acerca de cuál es la mejor manera para dirigir a un equipo. Cuando se encuentre mayormente libre de interferencias externas, el gerente general implementará sus planes con rapidez y a cabalidad. Su estilo gerencial se basará tanto en los años de experiencia como en sus gustos personales.
Los equipos gerenciales de la plana mayor tienden a dividirse básicamente en cooperadores y competitivos. El estilo que ejerza determinado gerente general dependerá de su personalidad, en especial de su capacidad conciliadora.
Un gerente general conciliador tenderá a confiar y a aceptar a los demás, tendrá un carácter cálido y preferirá la cooperación antes que la competencia. Su antagonista se mostrará escéptico ante las ideas, no se dejará impresionar fácilmente y favorecerá la competencia por sobre la cooperación. Sin embargo, históricamente, ni el estilo cooperador ni el estilo competitivo han demostrado mayor eficacia, pues cada uno tiene sus propias ventajas y desventajas.
En el mundo de los negocios, lo más común es encontrar a un tipo de gerente general no muy conciliador y sumamente competitivo. Líderes tales como Jack Welch de General Electric y Richard Branson de Virgin son reconocidos por su competitividad personal. En su calidad de gerente general, este tipo de líderes suele crear un ambiente laboral competitivo. Los miembros del equipo gerencial de la plana mayor compiten entre sí para impresionar al jefe con sus puntos de vista y para que escoja el curso de acción que ellos le proponen. Los miembros del equipo tienden a operar en forma individual y cada uno de ellos le aporta al líder información de carácter fundamental. De hecho, en este sentido no existe un verdadero equipo, sino más bien una agrupación de individuos no muy unida, donde da la casualidad de que todos se reportan al mismo jefe.
El liderazgo ejercido por Paul Austin representa un ejemplo extremo de este estilo. Austin se desempeñó como gerente general de la compañía entre 1966 y 1980 y definitivamente no se destacó por ejercer un estilo conciliador. Se le conocía como ‘el hombre de hielo’ y tal como señalara en la revista Forbes con respecto a su estilo gerencial: “le gustaba arrancarle todos los pies al ciempiés para ver cómo era en realidad”. En la historia de la Coca-Cola por Mark Pendergrast, se menciona la dureza de Austin para ejercer el liderazgo: “Austin aterrorizaba a sus empleados a propósito. Insistía en que debía existir ‘cierto grado de ansiedad y tensión para que la gente funcionara al máximo de su potencial’ y comparaba esta ‘rapidez nerviosa’ con una ‘cuerda de violín bien afinada’”. Austin, cuya naturaleza era normalmente reservada, en ocasiones desataba (adrede) un temperamento feroz y explosivo que lo hacía aún más temible.
El temor que Austin infundía en sus subordinados directos se transmitía, a su vez, a otros funcionarios más abajo en la estructura jerárquica. Esto generó una cultura donde se exigía máxima lealtad tanto hacia la empresa como hacia el jefe.
El enfoque competitivo.
El estilo competitivo tiene varias fortalezas, como generar lealtad hacia el líder y crear una estructura clara al enfatizar que el líder es quien tiene la responsabilidad última sobre todas las decisiones. Además, se centra en el hecho de que cada uno de los miembros del equipo se responsabiliza por garantizar el mejor desempeño individual. Para que este estilo funciones, es necesario que el líder posea curiosidad intelectual y la suficiente flexibilidad como para presionar y obtener las mejores respuestas posibles a las preguntas. Cuando un líder es capaz de escuchar atentamente los argumentos de los gerentes de la plana mayor y formular las preguntas adecuadas, la ventaja será que obtendrá varias perspectivas independientes sobre el problema en cuestión, además de la lealtad necesaria para una implementación eficaz.
Pero este estilo exigente y competitivo puede resultar contraproducente en dos sentidos. Primero, puede que la lealtad evite que los gerentes de la plana mayor aporten puntos de vista independientes, pues con tal de demostrar lealtad, sólo le dirán al líder lo que éste desea escuchar. En efecto, ésta es una de las principales quejas de los gerentes de la plana mayor y, probablemente, permita ese antiguo dicho de que ‘en la cima se está solo’. Sin embargo, no tiene que qué tener un efecto letal. El éxito de una situación de esta naturaleza dependerá de la habilidad del gerente para formular las preguntas importantes y tomar las decisiones que corresponda. En pocas palabras, cuando la lealtad hacia el líder sea la fuerza motriz, el éxito dependerá de su agresividad y capacidad intelectual.
La segunda forma en que un estilo de liderazgo competitivo puede resultar contraproducente – y la más peligrosa – es cuando la competencia entre los miembros del equipo se vuelve demasiado acalorada y conduce hacia la autodestrucción. Los gerentes de la plana mayor tienden a debilitarse unos a otros en lugar de impresionar al jefe con los méritos de sus argumentos. Esto constituye un riesgo particular cuando el líder tiene claros favoritismos. Si determinado gerente de la plana mayor considera que no logrará el éxito mediante la persuasión, puede que intente dañar la credibilidad de alguno de sus colegas.
Si bien su estilo tuvo un éxito extraordinario durante la mayor parte de su liderazgo, lo siguiente explicaría, aparentemente, lo que le ocurrió a Austin hacia fines de su período en la Coca.cola. roberto Goizueta, Don Keogh, Luke Smith e Ian Wilson competían entre sí para ocupar el puesto de Austin en 1979. Todo parecía indicar que Smith sería el próximo sucesor de Austin, hasta que alguien del equipo logró acercarse a Austin y Smith fue abruptamente despedido, lo que dejó nuevamente abierta la competencia. Estos juegos políticos distrajeron la atención del grupo de los negocios y contribuyeron al desastroso desempeño financiero que la empresa mostrara a fines de los setenta (incluso al compararlo con los resultados de otras importantes compañías en ese período).
Cooperación.
En el otro extremo de la balanza se encuentra el líder cooperador y conciliador que incentiva a los gerentes a trabajar en conjunto y a compartir información importante para lograr el consenso. Por lo tanto, las diferencias de categoría y poder entre los miembros revisten menor importancia y se recompensa el compartir el poder. Por ejemplo, estudios recientes llevados a cabo por Dean Tjosvold de la Universidad Lingnan, señalan que los líderes con una personalidad cálida tienden a incentivar la unidad del grupo.
El sucesor de Austin en la Coca-cola constituye un buen ejemplo de este tipo de líder. El cubano Goizueta poseía un fuerte estilo latino y una personalidad muy conciliadora. Fomentaba las buenas relaciones al interior del equipo gerencial y se esforzaba para lograr su unión. El hecho de que los miembros del equipo estuviesen acostumbrados a trabajar solos dificultó particularmente su tarea, eso sin mencionar el hecho de que la mayoría de estos gerentes habían sido candidatos potenciales a la sucesión del cargo. No obstante, Goizueta conservó a las personas clave que heredó en su mando y los alentó para que trabajaran como un equipo.
Las fortalezas del estilo cooperador radican en que existe una mayor probabilidad que el grupo tome decisiones superiores, pues en él se conjugan diversos conocimientos especializados. Además, este tipo de grupo suele tener mayor espíritu empresarial, porque sus miembros experimentan un mayor sentido de pertenencia hacia los problemas del grupo y de la organización, y se sienten más habilitados para poder resolverlos. Para que funcione el estilo cooperador, el líder deberá centrarse por igual en la calidad de las decisiones comerciales así como en mantener la calidad de las relaciones interpersonales. Si el líder se deja abrumar por el enfoque en las relaciones, ello puede conducir al pensamiento grupal.
Irving Janis de la Universidad de Yale fue quien propusiera por primera vez el concepto del pensamiento grupal. Janis señaló someramente algunos rasgos de conducta comunes que exhibían los grupos de toma de decisiones de alta gerencia que únicamente se centraban en establecer relaciones entre sí. Descubrió que las decisiones de consenso pueden llevar al grupo a pensar que todas sus decisiones son perfectas y a sentir que pueden presionar a los detractores para que no se manifiesten e, incluso, a aplicar la autocensura si ellos mismos tienen dudas. En la historia encontramos algunos ejemplos pertinentes al pensamiento grupal, como la decisión de la Administración Kennedy de invadir Bahía de Cochinos en 1961 y la decisión del gabinete británico de aplacar a la Alemania nazi en los años 30.
Cuando el pensamiento grupal centra la atención en las relaciones al interior del grupo, existen muchas más posibilidades de que se tomen decisiones desastrosas, ya que los participantes prefieren evitar los conflictos antes que discutir los problemas a fondo. Esta noción ha sido respaldada por una investigación realizada recientemente por el profesor de psicología, Charlan Nemeth, quien descubrió que la exposición a muchas ideas distintas cumple un papel fundamental en lo que se refiere a mejorar la calidad de las decisiones grupales de todo tipo, incluidas aquellas que toman los equipos de la gerencia superior.
Hay otro aspecto en que los líderes que ejercen un estilo cooperador pueden resultar vulnerables. Con frecuencia forman equipos homogéneos que no entran en conflicto porque todos los integrantes piensan en términos similares. Los líderes conciliadores se ven tentados a seleccionar a las personas según lo bien que se lleven con los demás miembros del equipo, en lugar de escogerlas por la diversidad de sus conocimientos y especialidades.
Por ejemplo, la reciente labor llevada acabo por Kathleen Eisenhardt y colegas de la Universidad de Stanford permite ilustrar la relación que existe entre las decisiones tomadas por los equipos gerenciales de la plana mayor y la heterogeneidad de los conocimientos, especialidades y funciones. Es muy posible que la ausencia de tal diversidad en estos aspectos haya influido en la desastrosa decisión que tomara el equipo de Goizueta para lanzar la Nueva Coca-Cola sin realizar una investigación acabada que hubiese podido contribuir a su éxito.
Mirar al futuro.
Al comienzo de este artículo, señalé que a través de la historia no se ha demostrado que ninguno de estos dos estilos de liderazgo haya tenido mayor éxito que el otro. Pero el contexto de los negocios se encuentra en proceso de cambio y las empresas se enfrentan a un nivel de incertidumbre sin precedentes. Factores tales como el constante crecimiento de la competencia global, el desarrollo a pasos agigantados de la tecnología, la fluctuación errática de la economía situaciones políticas impredecibles, han hecho que el mundo de los negocios sea cada vez más dinámico.
Para tener éxito en un escenario de esta naturaleza, los gerentes generales y los equipos gerenciales de plana mayor deberán estar preparados para enfrentarse a situaciones impredecibles, lo que favorece un enfoque más cooperador. Al trabajar con Beta Manis de la Universidad de Cornell en este tema, considero que los equipos gerenciales de éxito deberán contar con las siguientes características:
1. Deberán abrazar la paradoja común en administración que es predicar valores estables, pero, al mismo tiempo, ser capaces de cambiar constantemente de táctica para lograrlos.
2. Deberán ayudar a los gerentes de niveles más bajos, para que enfrenten la ambigüedad de tener que tomar decisiones sin contar con toda la información. Si bien éste solía ser el terreno exclusivo de los gerentes de la plana mayor, cada vez resulta más común para los gerentes de niveles más bajos, debido al acelerado ritmo de los negocios hoy día.
3. Deberán tener un mayor espíritu empresarial. El éxito radica en la rapidez y la experimentación más que en una implementación impecable. Es casi imposible triunfar hoy si nos quedamos mirando desde la segunda fila.
En consecuencia, las organizaciones dinámicas resultan más adecuadas para aquellas personas que están dispuestas a aceptar los cambios y que son capaces de trabajar en forma colaboradora con una diversidad de personas, muchas de las cuales quizá apenas conozcan pues las circunstancias son cambiantes. La clave para que los equipos gerenciales de la plana mayor logren el éxito en el futuro, reside en un enfoque más cooperador y orientado al trabajo en equipo.
Modelo de Gerente General y equipo gerencial de plana mayor
COMPETENCIA
COLABORACIÓN
Bajo
Nivel de conciliación
Alto
Competitivo
Orientación hacia los demás
Cooperador
Serie de individuos
Administración del equipo
Verdadero equipo
Estructura y responsabilidades claras
Mayor fortaleza
Conocimientos expertos compartidos
Autodestrucción del grupo
Peor vulnerabilidad
Equipo homogéneo sin conflictos
Predecible
Mejor ambiente
Dinámico
Comentario Pontificia Universidad Católica
Líderes: ¿temor o empatía?
Ana María Bravo. Ingeniero Comercial y MBA, Pontificia Universidad Católica de Chile. Profesora Escuela de Administración UC.
El artículo del profesor Peterson reconoce que si bien las teorías del comportamiento organizacional y del liderazgo permiten hablar de líderes que promueven la competencia y líderes que promueven la colaboración en sus empresas, no logra establecer u punto óptimo de competitividad y colaboración. En mi opinión, cuando se promueve la competencia en una compañía o lo que mal llamamos la ‘sana competencia’, el juego que se establece es uno de ‘ganar-perder’, ya que siempre que una unidad de negocio gana, otra debe estar perdiendo algo. Por el contrario, con un esquema de colaboración se obtiene un ‘ganar-ganar, que logra que todos salgan favorecidos. Incluso ya no es raro ver que empresas que antes competían ahora colaboran, es el signo más evidente del cambio producido.
Pensemos en las empresas en las que nos toca participar y el entorno que ellas enfrentan hoy. Este es cada vez más dinámico, con crisis externas, guerras, políticas internacionales que impactan los negocios de todo el mundo. La globalización es una realidad que, nos guste o no, llegó para quedarse, y que hace que las variables involucradas en el éxito empresaria, sean cada vez más y de una mayor complejidad. Aprender a convivir con esta turbulencia externa reforzada por los acontecimientos propios del país y de cada industria, obviamente impactan el desempeño de las empresas y de sus ejecutivos.
Quienes pueden enfrentar con mayor dominio y efectividad este entorno son aquellos que son capaces de considerar el cambio permanente como un aliado que otorga oportunidades insospechadas, más que un enemigo que hace más difícil el trabajo.
Esta característica que parece bastante obvia a estas alturas, no es fácil de encontrar y muchos son los que pagarían porque este tipo de ejecutivo pudieran conseguirse fácilmente. Los líderes colaboradores son en esencia personas que ven el mundo de esta manera, que no se creen poseedores de verdades absolutas, son positivas, motivadores y capaces de valorar el cambio permanente como una oportunidad para obtener mejores resultados.
La conformación de equipos de alta dirección estará compuesta por ejecutivos con experiencia comprobada en los cuales si bien se valorarán los conocimientos de variada índole siempre será fundamental las habilidades sociales que muestren. Una vez formado el equipo, el líder debe ser capaz de transmitirle la motivación necesaria para que todos sus integrantes sientan que esta es una ‘aventura en la que todos estarán involucrados y que los resultados deseados serán una responsabilidad compartida’. El líder sabe que su rol será alentar al equipo y guiarlo adecuadamente, estando alerta, en todo momento, de que las señales que genere sean adecuadas para la motivación. Debe ser capaz incluso de analizar imparcialmente los fracasos y lograr un aprendizaje colectivo.
Un equipo de alta gerencia obviamente debe lograr que los ejecutivos de rango menor se comprometan con los lineamientos planteados, para que este liderazgo fluya y atraviese la organización. Sin embargo, y lo que muchas veces olvidamos especialmente en nuestra cultura empresarial latinoamericana es que para que el éxito sea sostenido en el tiempo, esto debe estar alineado a políticas de dirección de personas que se constituyen en el instrumento que permita al líder lograr impregnar sus ideas y motivaciones hacia toda la organización. Me refiero a procesos de selección adecuados, avaluaciones de desempeño que se enfoquen en las características adecuadas, sistemas de remuneración acorde con los objetivos planteados.
Pienso que el artículo es valioso en lo que se refiere a las caracterización de los líderes con que nos podemos encontrar en la realidad, sin embargo, no se juega por ninguna de las opciones, por lo cual no ayuda a despejar la incertidumbre de estos tiempos.
Comentario de Enrique Mena Caviedes, el Maestro de Maestros, el gurú Absoluto del Universo, Dios encarnado en la Tierra.
1. Sobre el artículo del inglés lameculos, no sólo no se moja el potito, sino que trata 'subliminalmente' de desacreditar el estilo 'cooperador', como él lo llama. Prueba de ello es que elige, entre los miles de ejemplos posibles de este 'estilo' de liderazgo, dos experiencias políticas que la historia demostró fallidas: Bahía de Cochinos el '61 y el Pacto de Munich el '36. ¿Por qué no nombró, por ejemplo, la política de Roosvelt de, literalmente, 'mantener' a flote a Inglaterra y la URSS, al mismo tiempo, durante la 2ª G.M? Para rematar, eligió como ejemplo de este 'estilo' en la gerencia de una gran empresa al pobre Goizueta, al que lo culpó de todos los fracasos de la Coca Cola, sin ponderar lo suficiente que la alta gerencia venía de un 'estilo' 'estanilista' de gerencia anterior, por lo que ni ca podía comprender, menos aceptar, uno más 'humano'. El viejo simplemente deforma el concepto, porque rápidamente lo lleva a lo que se denomina 'pensamiento grupal', siendo que lo principal del enfoque cooperativo sigue siendo el objetivo de la empresa, sólo que este objetivo es realizado de mejor forma si todos nos tratamos como 'seres humanos' y no esclavos. Esto no lo dice el viejo, por lo que el viejo simplemente sigue pensando que a la gente se le debe tratar con un látigo para que haga su trabajo y que si el 'líder' se 'ablanda', llegará el caos a su empresa u organización.
2. Sobre el comentario de la niña de la ponticuica, digo lo mismo que ella dijo del viejo y que, de una u otra manera, insiste en creer lo mismo.
Cualquier sugerencia, ya saben dónde ubicarme.
Profesor asociado de conducta organizacional del London Business School.
Tal como lo demuestra la evidencia, la parte más importante del trabajo de todo Gerente General consiste en seleccionar y administrar al equipo de la plana mayor. Lo anterior responde a varias necesidades, tales como la de recibir información confiable por parte de los demás gerentes para poder tomar decisiones acertadas, contar con el apoyo de la plana mayor para llevar a cabo cambios a gran escala, y tener la certeza que aunque cambien los gerentes perdurará el legado de la empresa, es decir, sus principios y prácticas.
En el acelerado mundo de los negocios de hoy en día, no es difícil que los rivales logren imitar productos, estrategias de marketing e incluso procesos de fabricación. Sin embargo, lo que no pueden imitar es la sana interacción de las personas, característica esencial de todo equipo de gerentes de la plana mayor que se precie de un desempeño a más alto nivel. Tal como señala Donald Campbell de la Universidad del Estado de Pennsylvania en un artículo de1987, un equipo gerencial de máximo nivel que sistemáticamente logra identificar, escoger e implementar estrategias de éxito, constituye la mayor ventaja de una empresa, pues no es algo que los competidores puedan imitar fácilmente. ¿Pero cómo suelen dirigir los gerentes generales a sus equipos? ¿Existen ciertas estrategias que funcionen mejor que otras? Por mi parte, he llegado a varias conclusiones importantes como consecuencia de una serie de investigaciones que he realizado sobre el tema en los últimos diez años.
Un estilo de administración personal.
La mayoría de los gerentes generales posee una sólida noción acerca de cuál es la mejor manera para dirigir a un equipo. Cuando se encuentre mayormente libre de interferencias externas, el gerente general implementará sus planes con rapidez y a cabalidad. Su estilo gerencial se basará tanto en los años de experiencia como en sus gustos personales.
Los equipos gerenciales de la plana mayor tienden a dividirse básicamente en cooperadores y competitivos. El estilo que ejerza determinado gerente general dependerá de su personalidad, en especial de su capacidad conciliadora.
Un gerente general conciliador tenderá a confiar y a aceptar a los demás, tendrá un carácter cálido y preferirá la cooperación antes que la competencia. Su antagonista se mostrará escéptico ante las ideas, no se dejará impresionar fácilmente y favorecerá la competencia por sobre la cooperación. Sin embargo, históricamente, ni el estilo cooperador ni el estilo competitivo han demostrado mayor eficacia, pues cada uno tiene sus propias ventajas y desventajas.
En el mundo de los negocios, lo más común es encontrar a un tipo de gerente general no muy conciliador y sumamente competitivo. Líderes tales como Jack Welch de General Electric y Richard Branson de Virgin son reconocidos por su competitividad personal. En su calidad de gerente general, este tipo de líderes suele crear un ambiente laboral competitivo. Los miembros del equipo gerencial de la plana mayor compiten entre sí para impresionar al jefe con sus puntos de vista y para que escoja el curso de acción que ellos le proponen. Los miembros del equipo tienden a operar en forma individual y cada uno de ellos le aporta al líder información de carácter fundamental. De hecho, en este sentido no existe un verdadero equipo, sino más bien una agrupación de individuos no muy unida, donde da la casualidad de que todos se reportan al mismo jefe.
El liderazgo ejercido por Paul Austin representa un ejemplo extremo de este estilo. Austin se desempeñó como gerente general de la compañía entre 1966 y 1980 y definitivamente no se destacó por ejercer un estilo conciliador. Se le conocía como ‘el hombre de hielo’ y tal como señalara en la revista Forbes con respecto a su estilo gerencial: “le gustaba arrancarle todos los pies al ciempiés para ver cómo era en realidad”. En la historia de la Coca-Cola por Mark Pendergrast, se menciona la dureza de Austin para ejercer el liderazgo: “Austin aterrorizaba a sus empleados a propósito. Insistía en que debía existir ‘cierto grado de ansiedad y tensión para que la gente funcionara al máximo de su potencial’ y comparaba esta ‘rapidez nerviosa’ con una ‘cuerda de violín bien afinada’”. Austin, cuya naturaleza era normalmente reservada, en ocasiones desataba (adrede) un temperamento feroz y explosivo que lo hacía aún más temible.
El temor que Austin infundía en sus subordinados directos se transmitía, a su vez, a otros funcionarios más abajo en la estructura jerárquica. Esto generó una cultura donde se exigía máxima lealtad tanto hacia la empresa como hacia el jefe.
El enfoque competitivo.
El estilo competitivo tiene varias fortalezas, como generar lealtad hacia el líder y crear una estructura clara al enfatizar que el líder es quien tiene la responsabilidad última sobre todas las decisiones. Además, se centra en el hecho de que cada uno de los miembros del equipo se responsabiliza por garantizar el mejor desempeño individual. Para que este estilo funciones, es necesario que el líder posea curiosidad intelectual y la suficiente flexibilidad como para presionar y obtener las mejores respuestas posibles a las preguntas. Cuando un líder es capaz de escuchar atentamente los argumentos de los gerentes de la plana mayor y formular las preguntas adecuadas, la ventaja será que obtendrá varias perspectivas independientes sobre el problema en cuestión, además de la lealtad necesaria para una implementación eficaz.
Pero este estilo exigente y competitivo puede resultar contraproducente en dos sentidos. Primero, puede que la lealtad evite que los gerentes de la plana mayor aporten puntos de vista independientes, pues con tal de demostrar lealtad, sólo le dirán al líder lo que éste desea escuchar. En efecto, ésta es una de las principales quejas de los gerentes de la plana mayor y, probablemente, permita ese antiguo dicho de que ‘en la cima se está solo’. Sin embargo, no tiene que qué tener un efecto letal. El éxito de una situación de esta naturaleza dependerá de la habilidad del gerente para formular las preguntas importantes y tomar las decisiones que corresponda. En pocas palabras, cuando la lealtad hacia el líder sea la fuerza motriz, el éxito dependerá de su agresividad y capacidad intelectual.
La segunda forma en que un estilo de liderazgo competitivo puede resultar contraproducente – y la más peligrosa – es cuando la competencia entre los miembros del equipo se vuelve demasiado acalorada y conduce hacia la autodestrucción. Los gerentes de la plana mayor tienden a debilitarse unos a otros en lugar de impresionar al jefe con los méritos de sus argumentos. Esto constituye un riesgo particular cuando el líder tiene claros favoritismos. Si determinado gerente de la plana mayor considera que no logrará el éxito mediante la persuasión, puede que intente dañar la credibilidad de alguno de sus colegas.
Si bien su estilo tuvo un éxito extraordinario durante la mayor parte de su liderazgo, lo siguiente explicaría, aparentemente, lo que le ocurrió a Austin hacia fines de su período en la Coca.cola. roberto Goizueta, Don Keogh, Luke Smith e Ian Wilson competían entre sí para ocupar el puesto de Austin en 1979. Todo parecía indicar que Smith sería el próximo sucesor de Austin, hasta que alguien del equipo logró acercarse a Austin y Smith fue abruptamente despedido, lo que dejó nuevamente abierta la competencia. Estos juegos políticos distrajeron la atención del grupo de los negocios y contribuyeron al desastroso desempeño financiero que la empresa mostrara a fines de los setenta (incluso al compararlo con los resultados de otras importantes compañías en ese período).
Cooperación.
En el otro extremo de la balanza se encuentra el líder cooperador y conciliador que incentiva a los gerentes a trabajar en conjunto y a compartir información importante para lograr el consenso. Por lo tanto, las diferencias de categoría y poder entre los miembros revisten menor importancia y se recompensa el compartir el poder. Por ejemplo, estudios recientes llevados a cabo por Dean Tjosvold de la Universidad Lingnan, señalan que los líderes con una personalidad cálida tienden a incentivar la unidad del grupo.
El sucesor de Austin en la Coca-cola constituye un buen ejemplo de este tipo de líder. El cubano Goizueta poseía un fuerte estilo latino y una personalidad muy conciliadora. Fomentaba las buenas relaciones al interior del equipo gerencial y se esforzaba para lograr su unión. El hecho de que los miembros del equipo estuviesen acostumbrados a trabajar solos dificultó particularmente su tarea, eso sin mencionar el hecho de que la mayoría de estos gerentes habían sido candidatos potenciales a la sucesión del cargo. No obstante, Goizueta conservó a las personas clave que heredó en su mando y los alentó para que trabajaran como un equipo.
Las fortalezas del estilo cooperador radican en que existe una mayor probabilidad que el grupo tome decisiones superiores, pues en él se conjugan diversos conocimientos especializados. Además, este tipo de grupo suele tener mayor espíritu empresarial, porque sus miembros experimentan un mayor sentido de pertenencia hacia los problemas del grupo y de la organización, y se sienten más habilitados para poder resolverlos. Para que funcione el estilo cooperador, el líder deberá centrarse por igual en la calidad de las decisiones comerciales así como en mantener la calidad de las relaciones interpersonales. Si el líder se deja abrumar por el enfoque en las relaciones, ello puede conducir al pensamiento grupal.
Irving Janis de la Universidad de Yale fue quien propusiera por primera vez el concepto del pensamiento grupal. Janis señaló someramente algunos rasgos de conducta comunes que exhibían los grupos de toma de decisiones de alta gerencia que únicamente se centraban en establecer relaciones entre sí. Descubrió que las decisiones de consenso pueden llevar al grupo a pensar que todas sus decisiones son perfectas y a sentir que pueden presionar a los detractores para que no se manifiesten e, incluso, a aplicar la autocensura si ellos mismos tienen dudas. En la historia encontramos algunos ejemplos pertinentes al pensamiento grupal, como la decisión de la Administración Kennedy de invadir Bahía de Cochinos en 1961 y la decisión del gabinete británico de aplacar a la Alemania nazi en los años 30.
Cuando el pensamiento grupal centra la atención en las relaciones al interior del grupo, existen muchas más posibilidades de que se tomen decisiones desastrosas, ya que los participantes prefieren evitar los conflictos antes que discutir los problemas a fondo. Esta noción ha sido respaldada por una investigación realizada recientemente por el profesor de psicología, Charlan Nemeth, quien descubrió que la exposición a muchas ideas distintas cumple un papel fundamental en lo que se refiere a mejorar la calidad de las decisiones grupales de todo tipo, incluidas aquellas que toman los equipos de la gerencia superior.
Hay otro aspecto en que los líderes que ejercen un estilo cooperador pueden resultar vulnerables. Con frecuencia forman equipos homogéneos que no entran en conflicto porque todos los integrantes piensan en términos similares. Los líderes conciliadores se ven tentados a seleccionar a las personas según lo bien que se lleven con los demás miembros del equipo, en lugar de escogerlas por la diversidad de sus conocimientos y especialidades.
Por ejemplo, la reciente labor llevada acabo por Kathleen Eisenhardt y colegas de la Universidad de Stanford permite ilustrar la relación que existe entre las decisiones tomadas por los equipos gerenciales de la plana mayor y la heterogeneidad de los conocimientos, especialidades y funciones. Es muy posible que la ausencia de tal diversidad en estos aspectos haya influido en la desastrosa decisión que tomara el equipo de Goizueta para lanzar la Nueva Coca-Cola sin realizar una investigación acabada que hubiese podido contribuir a su éxito.
Mirar al futuro.
Al comienzo de este artículo, señalé que a través de la historia no se ha demostrado que ninguno de estos dos estilos de liderazgo haya tenido mayor éxito que el otro. Pero el contexto de los negocios se encuentra en proceso de cambio y las empresas se enfrentan a un nivel de incertidumbre sin precedentes. Factores tales como el constante crecimiento de la competencia global, el desarrollo a pasos agigantados de la tecnología, la fluctuación errática de la economía situaciones políticas impredecibles, han hecho que el mundo de los negocios sea cada vez más dinámico.
Para tener éxito en un escenario de esta naturaleza, los gerentes generales y los equipos gerenciales de plana mayor deberán estar preparados para enfrentarse a situaciones impredecibles, lo que favorece un enfoque más cooperador. Al trabajar con Beta Manis de la Universidad de Cornell en este tema, considero que los equipos gerenciales de éxito deberán contar con las siguientes características:
1. Deberán abrazar la paradoja común en administración que es predicar valores estables, pero, al mismo tiempo, ser capaces de cambiar constantemente de táctica para lograrlos.
2. Deberán ayudar a los gerentes de niveles más bajos, para que enfrenten la ambigüedad de tener que tomar decisiones sin contar con toda la información. Si bien éste solía ser el terreno exclusivo de los gerentes de la plana mayor, cada vez resulta más común para los gerentes de niveles más bajos, debido al acelerado ritmo de los negocios hoy día.
3. Deberán tener un mayor espíritu empresarial. El éxito radica en la rapidez y la experimentación más que en una implementación impecable. Es casi imposible triunfar hoy si nos quedamos mirando desde la segunda fila.
En consecuencia, las organizaciones dinámicas resultan más adecuadas para aquellas personas que están dispuestas a aceptar los cambios y que son capaces de trabajar en forma colaboradora con una diversidad de personas, muchas de las cuales quizá apenas conozcan pues las circunstancias son cambiantes. La clave para que los equipos gerenciales de la plana mayor logren el éxito en el futuro, reside en un enfoque más cooperador y orientado al trabajo en equipo.
Modelo de Gerente General y equipo gerencial de plana mayor
COMPETENCIA
COLABORACIÓN
Bajo
Nivel de conciliación
Alto
Competitivo
Orientación hacia los demás
Cooperador
Serie de individuos
Administración del equipo
Verdadero equipo
Estructura y responsabilidades claras
Mayor fortaleza
Conocimientos expertos compartidos
Autodestrucción del grupo
Peor vulnerabilidad
Equipo homogéneo sin conflictos
Predecible
Mejor ambiente
Dinámico
Comentario Pontificia Universidad Católica
Líderes: ¿temor o empatía?
Ana María Bravo. Ingeniero Comercial y MBA, Pontificia Universidad Católica de Chile. Profesora Escuela de Administración UC.
El artículo del profesor Peterson reconoce que si bien las teorías del comportamiento organizacional y del liderazgo permiten hablar de líderes que promueven la competencia y líderes que promueven la colaboración en sus empresas, no logra establecer u punto óptimo de competitividad y colaboración. En mi opinión, cuando se promueve la competencia en una compañía o lo que mal llamamos la ‘sana competencia’, el juego que se establece es uno de ‘ganar-perder’, ya que siempre que una unidad de negocio gana, otra debe estar perdiendo algo. Por el contrario, con un esquema de colaboración se obtiene un ‘ganar-ganar, que logra que todos salgan favorecidos. Incluso ya no es raro ver que empresas que antes competían ahora colaboran, es el signo más evidente del cambio producido.
Pensemos en las empresas en las que nos toca participar y el entorno que ellas enfrentan hoy. Este es cada vez más dinámico, con crisis externas, guerras, políticas internacionales que impactan los negocios de todo el mundo. La globalización es una realidad que, nos guste o no, llegó para quedarse, y que hace que las variables involucradas en el éxito empresaria, sean cada vez más y de una mayor complejidad. Aprender a convivir con esta turbulencia externa reforzada por los acontecimientos propios del país y de cada industria, obviamente impactan el desempeño de las empresas y de sus ejecutivos.
Quienes pueden enfrentar con mayor dominio y efectividad este entorno son aquellos que son capaces de considerar el cambio permanente como un aliado que otorga oportunidades insospechadas, más que un enemigo que hace más difícil el trabajo.
Esta característica que parece bastante obvia a estas alturas, no es fácil de encontrar y muchos son los que pagarían porque este tipo de ejecutivo pudieran conseguirse fácilmente. Los líderes colaboradores son en esencia personas que ven el mundo de esta manera, que no se creen poseedores de verdades absolutas, son positivas, motivadores y capaces de valorar el cambio permanente como una oportunidad para obtener mejores resultados.
La conformación de equipos de alta dirección estará compuesta por ejecutivos con experiencia comprobada en los cuales si bien se valorarán los conocimientos de variada índole siempre será fundamental las habilidades sociales que muestren. Una vez formado el equipo, el líder debe ser capaz de transmitirle la motivación necesaria para que todos sus integrantes sientan que esta es una ‘aventura en la que todos estarán involucrados y que los resultados deseados serán una responsabilidad compartida’. El líder sabe que su rol será alentar al equipo y guiarlo adecuadamente, estando alerta, en todo momento, de que las señales que genere sean adecuadas para la motivación. Debe ser capaz incluso de analizar imparcialmente los fracasos y lograr un aprendizaje colectivo.
Un equipo de alta gerencia obviamente debe lograr que los ejecutivos de rango menor se comprometan con los lineamientos planteados, para que este liderazgo fluya y atraviese la organización. Sin embargo, y lo que muchas veces olvidamos especialmente en nuestra cultura empresarial latinoamericana es que para que el éxito sea sostenido en el tiempo, esto debe estar alineado a políticas de dirección de personas que se constituyen en el instrumento que permita al líder lograr impregnar sus ideas y motivaciones hacia toda la organización. Me refiero a procesos de selección adecuados, avaluaciones de desempeño que se enfoquen en las características adecuadas, sistemas de remuneración acorde con los objetivos planteados.
Pienso que el artículo es valioso en lo que se refiere a las caracterización de los líderes con que nos podemos encontrar en la realidad, sin embargo, no se juega por ninguna de las opciones, por lo cual no ayuda a despejar la incertidumbre de estos tiempos.
Comentario de Enrique Mena Caviedes, el Maestro de Maestros, el gurú Absoluto del Universo, Dios encarnado en la Tierra.
1. Sobre el artículo del inglés lameculos, no sólo no se moja el potito, sino que trata 'subliminalmente' de desacreditar el estilo 'cooperador', como él lo llama. Prueba de ello es que elige, entre los miles de ejemplos posibles de este 'estilo' de liderazgo, dos experiencias políticas que la historia demostró fallidas: Bahía de Cochinos el '61 y el Pacto de Munich el '36. ¿Por qué no nombró, por ejemplo, la política de Roosvelt de, literalmente, 'mantener' a flote a Inglaterra y la URSS, al mismo tiempo, durante la 2ª G.M? Para rematar, eligió como ejemplo de este 'estilo' en la gerencia de una gran empresa al pobre Goizueta, al que lo culpó de todos los fracasos de la Coca Cola, sin ponderar lo suficiente que la alta gerencia venía de un 'estilo' 'estanilista' de gerencia anterior, por lo que ni ca podía comprender, menos aceptar, uno más 'humano'. El viejo simplemente deforma el concepto, porque rápidamente lo lleva a lo que se denomina 'pensamiento grupal', siendo que lo principal del enfoque cooperativo sigue siendo el objetivo de la empresa, sólo que este objetivo es realizado de mejor forma si todos nos tratamos como 'seres humanos' y no esclavos. Esto no lo dice el viejo, por lo que el viejo simplemente sigue pensando que a la gente se le debe tratar con un látigo para que haga su trabajo y que si el 'líder' se 'ablanda', llegará el caos a su empresa u organización.
2. Sobre el comentario de la niña de la ponticuica, digo lo mismo que ella dijo del viejo y que, de una u otra manera, insiste en creer lo mismo.
Cualquier sugerencia, ya saben dónde ubicarme.
3 comentarios:
Lo de gurú se notó que era un chiste, ¿o no?
Hola, muy interesante el post, muchos saludos desde Panama!
Interesante post, estoy de acuerdo contigo aunque no al 100%:)
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